高素質(zhì)、高技能人才隊(duì)伍建設(shè)，是航空重點(diǎn)型號研制的需要，是企業(yè)快速發(fā)展，占據(jù)核心領(lǐng)先地位的需要。中航飛機(jī)西安飛機(jī)分公司鈑金總廠積極探索青年技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展雙通道導(dǎo)航計(jì)劃，即通過“青年技術(shù)人員通過型號主管等培養(yǎng)的技術(shù)專家型和通過技術(shù)副工長等培養(yǎng)的管理創(chuàng)新型”雙向發(fā)展模式，以輔助青年技術(shù)人員人力資源開發(fā)，創(chuàng)新青年技術(shù)人員成才運(yùn)作方式，最終形成知識導(dǎo)航、高端引領(lǐng)、全面提升的整體思路。開展人才管理規(guī)劃，為培育后備干部力量、提高整體員工素質(zhì)發(fā)揮了積極作用，取得了一定效果，目前，鈑金總廠共有80名青年技術(shù)人員，6人通過參與“雙向驅(qū)動”人才培養(yǎng)模式走上了主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部崗位，18人走上了工長、室主任崗位，成為提升公司整體管理效率的重要部分，是公司不可或缺的人力資源。
作為現(xiàn)代航空制造企業(yè)的青年技術(shù)人才，主要表現(xiàn)出四個(gè)基本特征：一是發(fā)展主動性較強(qiáng)、創(chuàng)新協(xié)作性較高；二是自我觀念濃厚、流動意愿善變；三是接受能力強(qiáng)，注重潛能激發(fā)，善于通過對問題的認(rèn)識理解、去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新并提高自身潛在的技能動力；四是其發(fā)展呈現(xiàn)基礎(chǔ)性和延展性。青年技術(shù)專業(yè)人才的發(fā)展，往往基于客觀現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，注重自身素質(zhì)提升的發(fā)展空間以及實(shí)踐環(huán)境需求，注重尋求施展才能并有所成就的機(jī)會，因而具有更高的延展性需要。
“雙向驅(qū)動”之一，即是指技術(shù)專家。作為青年技術(shù)人才的本職工作，其培養(yǎng)自然離不開對技術(shù)的正確理解。而技術(shù)的本質(zhì)表現(xiàn)在以下幾方面：一是技術(shù)的本質(zhì)是實(shí)踐性的知識體系，二是技術(shù)是多個(gè)要素組合的動態(tài)過程，三是技術(shù)具有經(jīng)驗(yàn)知識的個(gè)體性和情境性，隱性知識的非語言性和非符號性。
“雙向驅(qū)動”之二，即是指管理專家。青年技術(shù)人才兼職技術(shù)副工長，就是將其放到工段一線生產(chǎn)的情境中，通過實(shí)踐體驗(yàn)來補(bǔ)充完善自己的技術(shù)理解，同時(shí)，通過實(shí)踐，促使他們對現(xiàn)有生產(chǎn)模式，管理方法和存在問題有了更進(jìn)一步的實(shí)踐認(rèn)識，為后續(xù)改進(jìn)搭起橋梁，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
開展青年技術(shù)人員雙向驅(qū)動培養(yǎng)模式,有其必然性： 一是針對青年技術(shù)人員，提升職業(yè)能力的需要；二是引導(dǎo)青年技術(shù)人員，促進(jìn)成長成才的需要；三是培育基層班組人才，儲蓄后備力量的需要，四是提升隊(duì)伍整體素質(zhì)，調(diào)配人力資源的需要，五是服務(wù)鈑金產(chǎn)業(yè)升級，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要。
青年技術(shù)人員雙向驅(qū)動
培養(yǎng)模式的實(shí)踐探索
通過開展青年技術(shù)人員“技術(shù)專家型和兼職技術(shù)副工長”雙向驅(qū)動培養(yǎng)模式設(shè)計(jì)，構(gòu)建定位準(zhǔn)確、層次清晰、銜接緊密的促進(jìn)青年技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展和滿足總廠骨干隊(duì)伍發(fā)展的規(guī)劃體系。不斷加強(qiáng)青年技術(shù)人員的培養(yǎng)和管理工作，培養(yǎng)、吸引和造就一批奮發(fā)進(jìn)取、充滿活力，具有發(fā)展?jié)摿�，技術(shù)素質(zhì)和組織能力兼?zhèn)涞那嗄旯芾砉歉桑粩嗤苿逾k金總廠青年隊(duì)伍整體素質(zhì)和水平的提升，為鈑金總廠實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，打造行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化、柔性化大型飛機(jī)鈑金零件制造專家提供強(qiáng)有力的人力資源。
青年兼職技術(shù)副工長模式工作原則是：技術(shù)保障，流程預(yù)控、質(zhì)量監(jiān)督、文化導(dǎo)航。青年兼職技術(shù)副工長模式管理職責(zé)是：完成工段所需各類輔助設(shè)施的申請，設(shè)計(jì)和制造，例如，自制工裝、輔助工具、運(yùn)輸用具、防護(hù)器材等；依據(jù)精益思想和AOS理念，以提高設(shè)備利用率、優(yōu)化生產(chǎn)流程和工藝布局、減少工人勞動強(qiáng)度、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少浪費(fèi)和降低成本等為出發(fā)點(diǎn)，提出合理化建議和改進(jìn)措施，并追蹤實(shí)施；參與工段生產(chǎn)急件所涉及質(zhì)量、技術(shù)等問題的協(xié)調(diào)工作，配合工長進(jìn)行生產(chǎn)組織和追蹤落實(shí)工作，對當(dāng)日不能解決問題及時(shí)上報(bào)一二級SQCDP板；協(xié)助工長完成自攬產(chǎn)品的生產(chǎn)組織，并提供相應(yīng)的技術(shù)支持；完成工段相關(guān)工藝布置圖的編制工作，并配合現(xiàn)場進(jìn)行施工；與工長互為A、B角，工作上兩者為互相替代關(guān)系。培訓(xùn)職責(zé)是：對工段、班組提出合理建議進(jìn)行收集、并做好協(xié)調(diào)、跟蹤實(shí)施；了解操作人員在理論知識、操作技能方面的培訓(xùn)需求，編制、組織工段工人的培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)本工段宣傳工作，宣傳先進(jìn)典型人物，報(bào)道生產(chǎn)大干實(shí)例，協(xié)助工段完成稿件類的上報(bào)工作；對工段在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法、新訣竅進(jìn)行梳理，并形成技術(shù)總結(jié)。對重要項(xiàng)目形成論文、專利和知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行上報(bào)。質(zhì)量職責(zé)是：協(xié)助工長開好質(zhì)量早會，講評廢品、超差品原因、糾正措施和預(yù)防措施。做好自我監(jiān)督和工藝紀(jì)律的巡回檢查，及時(shí)糾正違規(guī)現(xiàn)象。協(xié)助工長牽頭組織，協(xié)調(diào)完成本工段各類質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。
在推行這一人才管理規(guī)劃時(shí)， 鈑金總廠最早在23廠做好實(shí)踐探索，結(jié)合實(shí)際，崗前嚴(yán)格選拔，上下共同做好這一創(chuàng)新型管理工作，搞好亮點(diǎn)工程，要求35歲以下工藝室年輕人積極參與、展示才華、崗位成才，并根據(jù)需求，制定了統(tǒng)一的選拔標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)報(bào)名及應(yīng)聘答辯情況，確定了各工段的兼職技術(shù)副工長人選，在公布欄內(nèi)張榜公布。由于部分單位長期采用分工段管理零件圖號的習(xí)慣，一開始基于業(yè)務(wù)所管轄范圍確定的人選，能很順利地進(jìn)入角色。由于工段每天的班前SQCDP會，質(zhì)量早會，要求他們盡量在工段現(xiàn)場增強(qiáng)崗位認(rèn)知，配合工人師傅生產(chǎn)零件，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)方案等，都比較自然地順利進(jìn)行下去。在實(shí)施過程中，鈑金總廠隨時(shí)了解各方面信息，包括技術(shù)副工長本人的、工長的、工人師傅反映的、相關(guān)業(yè)務(wù)科室的各種觀點(diǎn)、意見、建議，多次在工藝室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)時(shí)進(jìn)行講評。試行幾個(gè)月后，專門召開技術(shù)副工長經(jīng)驗(yàn)交流座談會，讓他們經(jīng)驗(yàn)共享、發(fā)揚(yáng)光大，教訓(xùn)周知、避免重蹈。每年末要求每名技術(shù)副工長寫出工作總結(jié)，對所處部門的薄弱環(huán)節(jié)提出改進(jìn)意見，對自身從事技術(shù)副工長崗位情況進(jìn)行分析、總結(jié)，確定下一步的工作目標(biāo)。也可以根據(jù)他們工作完成情況做出下一步的計(jì)劃和安排。具體包括，對他們職業(yè)發(fā)展的定位、對他們下一步崗位安置的初步設(shè)想，對將來成長環(huán)境條件和步驟的考慮。
我們嚴(yán)格考核，后續(xù)規(guī)范管理。堅(jiān)持日�？己撕吐毠�(gè)人績效考核相結(jié)合的方式。日�？己税�，每年召開技術(shù)副工長工作交流會，通過技術(shù)副工長述職等形式，檢查日常工作，聽取職工意見，了解技術(shù)副工長的履職情況。定期考核包括，以職工個(gè)人績效考核為主，技術(shù)副工長績效考核成績要比上一年度有一定的提升，分為優(yōu)秀、合格、差三個(gè)層次，考核成績由主管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行反饋，并進(jìn)行工作談話�？己私Y(jié)論作為技術(shù)副工長任職情況的重要依據(jù)，對評價(jià)差、職工反映大的技術(shù)副工長要予以免職。對技術(shù)副工長實(shí)時(shí)動態(tài)管理，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整。
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